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對話新國企 劉明忠:創新驅動與轉型發展

作者:佚名 | 文章來源:新聞中心 | 更新時間:2016/3/31 11:18:39 | 【字體:

嘉賓介紹:劉明忠 全國人大代表,新興際華集團有限公司董事長、黨委書記

特邀主持人:劉洪 新華社《環球》雜志副總編輯

特邀主持人劉洪:

聚焦改革新趨勢、挖掘發展新動能,大家好,這里是人民網強國論壇演播室,您正在收看的是“對話新國企  加油十三五”訪談節目,本節目由國務院國資委宣傳局指導、國資委新聞中心、《國資報告》雜志社主辦,國資委信息中心協辦,在訪談的過程當中,各位網友可以通過國資小新的微博微信平臺向嘉賓提問互動,今天到我們現場的嘉賓是全國人大代表、新興際華集團有限公司董事長劉明忠,歡迎劉明忠先生做客對話新國企。

劉明忠:

各位網友好,感謝各位網友對新興際華的關心和支持,特別對我們兩個上市公司,新興鑄管、際華集團的關心和支持。

特邀主持人劉洪:

謝謝劉董事長,也謝謝您的自我介紹,那我也自我介紹一下,我是特邀主持劉洪。歡迎劉總。非常歡迎您,這次很榮幸跟您對話,習總書記在不久之前說過這樣一段話,領導干部要增強同媒體打交道的能力,要善于運用媒體推動各項工作,我覺得在央企領導當中您是這方面做的比較好的,因為您是第二次做客對話新國企了,跟上一次比這一次又什么不同的感受?

劉明忠:

我覺得每次來進行對話新國企,也是一次向我們老師學習的機會。更是自己有一份沉甸甸的壓力,這個壓力是什么?你說出去的話就得完成,現在我們又是“十三五”的開局之年,也是我們第一個百年決勝的階段。這個決勝階段的仗怎么打得好?我覺得我們既然在對話節目里要講,我們不僅要講好,而且要做好。

特邀主持人劉洪:

我一下子發現劉董事長的氣質,有一種軍人的氣質,很決斷,但是我了解新興際華原來是一個軍需生產企業。

劉明忠:

新興際華原來是總后勤部所屬78家企事業單位組成的,是一個軍隊的企業,最早的企業是1911年的企業。

特邀主持人劉洪:

那是一個百年老企業了,我知道有一些人對新興際華不太了解,但是我舉個例子大家都知道,像去年9.3大閱兵非常威武雄壯的軍隊穿的閱兵服都是咱們新興際華生產的吧。

劉明忠:

服裝、鞋靴,百分之八九十都是我們保障的,還有后勤的部分裝備也是我們保障的。

特邀主持人劉洪:

這個太了不起了,當然服裝和裝備,可能只是新興際華整個產業鏈的一部分,還有其他的產業,包括國內外非常著名的球墨鑄管,我聽說還有天然氣的儲運裝備方面也處于世界非常領先的位置。現在中央正在大力推進供給側結構性改革,落實到企業層面很重要的一點就是產品和技術的轉型升級,這樣才能創造新供給和新需求。新興際華在創新方面有什么秘訣呢?

劉明忠:

總書記也指出創新是發展的第一動力。我覺得創新不能是跟隨,必須引領,通過創新來引領市場,引領需求。現在中央提出來的供給側結構性改革,就是表現出我們企業里的產品質量、品種、服務跟不上老百姓的需求,這個是錯位的,這個錯位怎么解決?我們必須在創新上下工夫。就像我們剛才劉教授提到的兩個我們的產品,球墨鑄鐵管,一個天然氣非管網運輸裝備。

特邀主持人劉洪:

我問一下,球墨鑄鐵管是不是一個特別大的管子?

劉明忠:

球墨鑄鐵管是一個輸水的管子。它有什么性能呢?它既有鐵的性質,埋在地下一百年不會腐蝕,又有鋼的性質,球墨鑄鐵管加了其他成分以后,擁有了鋼的特性,壓到一半的時候不會裂。這個球墨鑄鐵管在九十年代初牢牢地掌握在發達國家幾個企業的手里。我們國內曾經有幾個企業引進過這個產品,但是因為在技術上跟不上,都慢慢衰退了。我們新興際華的新興鑄管是94年引進的,我們是先國外后國內,先要市場后要利潤,采取這個辦法,在94年生產這個產品的時候,當時是山東鋼管公司接了2萬多噸的國外的單子,我們廠還在建設之中,中國的其他4個廠接了兩萬噸,還有幾千噸沒有人接,我們企業召開了黨委會,討論接不接?接,也可能成功,也可能失敗。但我們認為這個冒險是值得的,通過這次兩萬多噸產品的出口,鍛煉了我們的隊伍,提高了我們的技術水平。本來我們國家都是進口日本的。一根2.6米的管子當時值一個桑塔納的錢,這樣價格就非常昂貴。在這種情況下,我們成功生產以后,經過幾次論證就開始廣泛推廣,北京使用,上海使用,后來全國各大城市都使用,就替代了進口。為我們國家節省了大量的外匯。當時國外的企業不賣給你技術只能賣給你產品。

劉明忠:

在這種情況下,我們在德國一個制造廠商訂購了五臺離心機,其他的“五機一爐”都是我們研發的,我們集聚了國內的一些研究院、大學的技術人才,把這個產品開發出來了。我們僅僅用了不到十年的時間就在世界上成為了第三名。用了二十年的時間,現在成為世界上產銷量最大,技術水平領先的企業。日本久保田、法國的圣戈班,和我們新興際華,實際上現在世界上在這個領域的技術水平上,我們三家企業是在一個層次上。第二、第三梯隊和第一梯隊差得非常遠,我們同時參與制定國際標準,主持制定國內標準。

有一個小的故事,94年我們一個研究所派了一個代表團去日本,其中有新興鑄管的兩個人一到門口就 被日本人挑出來了,說新興際華的人不能參觀。

特邀主持人劉洪:

是怕你們嗎?

劉明忠:

他不讓我們參觀,防止我們學到技術。后來我03年的時候去日本,當時不是考察球墨鑄鐵管,而是考察其他項目,我們的代表團里,有一個人員說,他跟日本的球墨鑄鐵管企業非常熟,他可以去聯系并讓我們參觀,當時我是副董事長,這個企業也派出副董事長接待我們,什么都讓我們看。我問現在為什么能讓我們看?他說現在中國的新興鑄管的技術已經超越我們了,沒什么不能讓你們看的。這就看出來實力決定著外交。

特邀主持人劉洪:

實力了贏得了尊重。

劉明忠:

對,確實是小廠無外事,弱國無外交,真正體會到了這一點。參觀完了以后,我們意識到創新非常重要。大學畢業生在我們企業工作幾年之后,我們就再送到各個研究院去開發我們需要的技術,學成后這個技術成果我們也能派上用場了。現在我們各種涂層、各種接口在世界上是領先的。特別是去年鋼鐵形勢不好的情況下,我們球墨鑄鐵管依然是一枝獨秀。現在又加上城鎮化建設的推進,這個球墨鑄鐵管是加速在推進,我們準備在國際上形成300多萬噸的產能,來適應我們的城鎮化建設和出口,我們的產品現在已經銷往120多個國家和地區。另一點是要協同創新,協同創新是非常重要的,習總書記也在十八大上講過要做好協同創創新。怎樣把協同創新的成果轉化為生產力也是很重要的。

特邀主持人劉洪:

我發覺您這就是供給側結構性改革典型的例子,像原來,類似的產品我們必須從國外引進,但是我們通過自己的創新創造了新的供給,不僅在中國市場搶占了大量的份額,也成功進軍國外市場,這個非常不容易。

劉明忠:

再一個就是你剛才提到的第二個產品,LNG、CNG,就是天然氣液態氣體輸送裝備,這些裝備都是我們自主研發的。通過不斷研發,我們一代一代的產品在更新,現在我們能生產世界上最大的天然氣運輸車輛,在我們的新興重工板塊。同時,我們還開發出的移動加氣站、加液站、液壓子站等在五個方面是世界領先的。特別是我們為解決霧霾問題,研發的油氣混燒裝備,將天然氣和柴油混燒,能將顆粒物降低降低70%多,氮氧化物、碳氧化物能降20%多,國四標準能達到國五,既減少了排放又體現了經濟效益。這一次總理報告里提到的,和“十三五”規劃綱要里也講到的,真正要實現從全產業鏈、價值鏈、物流鏈出發,現在我們這個產業已經做到300億了。

特邀主持人劉洪:

真的要給新興際華點一個大大的贊。我們現在說創新,現在每一個人都說創新,但創新往往說起來容易做起來難,一般而言,大企業的創新有優勢,優勢就是在資源、人才、市場方面,這可能是小企業無法比擬的,但是我也知道很多的大企業機制不夠靈活,轉身不夠快,那么在創新方面,新興際華又是怎么樣揚長避短的呢?

劉明忠:

對創新的問題,我覺得是必須要在約束激勵上有一套辦法。鼓勵創新、寬容失敗,這樣各個技術人員才有積極性,但是對這些技術人員不僅要讓他有基本收入,還要給他每年創新工作的收入,就是創新成果轉化以后他要有收益。創新階段性工作,沒完成的,也要保障他的收入。不僅要讓自己的人才創新,還要引進外部的人才來創新。但是總體的規劃必須是我們企業來做。你看711車(長管拖車),是我們一個退休下來的70多歲的高級技術人員解決了我們的技術難題。各種人才都要充分調動他們的積極性。為什么我們的產品一直在前面?就是老、中、青結合。不管你學歷多高,你沒有技術成果就不能再這個位置上干,不管你是博士、還是碩士還是本科,必須要出成果。總理在報告里提出,轉化成果的收益要大部分給這些科技人員,這樣中國的創新,大眾創新、萬眾創業就可以走出一條路子。我們現在在這一方面也是集大家的思路來把打通通道。前面我已經講了,你必須是用創新的產品在引領消費、創造需求,真正解決中國人的需求問題。

特邀主持人劉洪:

最近,尤其春節期間,大量中國消費者跑到其他國家去買東西,按照道理我們國家也可以生產,但是都不買,您的感覺是什么樣的?

劉明忠:

我覺得這是老百姓對我們國家生產的產品認可度的問題。中央和這次《政府工作報告》提出來的供給側結構改革非常重要,怎么轉型升級?我們現在在轉型升級上也在摸索一條路子,以我為主,但是要吸引外援。我們新興際華集團的際華股份公司去年的業績非常好,它在引進國外經驗方面,取得了很好的成績。我們的輕工板塊每年能生產7千萬件服裝,1.6億雙鞋,我們品牌沒有什么問題。包括很多像閱兵的服裝,像其他大型活動的服裝,都由我們新興際華集團來做。我們與意大利原Burberry首席設計師進行合作,打造際華城市休閑品牌,出現了新的氣象。我們現在在全國已經有60多個店,在米蘭、在洛杉磯、在中國三地進行研發。把一些理念和最新的信息盡快掌握,我們自己企業生產。另一個在鞋上,運動鞋上、特種鞋上我們和米其林合作,米其林是輪胎生產的國際龍頭企業,為什么與他合作?他利用制造輪胎的技術,形成了使運動鞋、特種鞋安全舒適的新方法。我們和米其林成功的合作,開發出的一款運動鞋在美國大賽中得了冠軍。皮革方面,中國是一個使用皮革的大國,但是在技術上是有羅落后的,我們控股了意大利CTC公司85%的股份,CTC公司為LV、愛馬仕等品牌提供皮革,它的工藝技術是領先的。我們中國在設備上沒有問題,但是在工藝技術上有差距,把技術引進中國就能彌補我們的差距。我們不僅在產品結構上進行改變,在產權結構、產業結構上都要進行改變。那就要在人才上去適應、在組織架構上去適應,不斷接近市場,走出一條現代化、國際化的路子。我們現在在重慶建際華園,這實際上是個旅游休閑的地方。

劉明忠:

會有一部分購物,有一部分室內運動,像室內跳傘、室內沖浪、室內攀巖、室內F1方程式賽車,以及室內滑雪,室內的項目會越來越多。重慶的項目離市中心半個小時車程,引進國外200多個品牌,既能購物又能運動又能休閑,還有一個特色酒店,購、吃、住、玩一條龍。我們準備通過這個項目真正要走出一條從制造業向制造服務業轉變,從制造業向現代服務業轉變的路子。我們這些產品設計都是歐洲的、美國的、中國的,但是生產可能放在我們中國,這就帶動我們的制造業。我覺得結構調整不是拋棄傳統產業,而是要對傳統產業進行轉型升級。

特邀主持人劉洪:

您剛才說的一系列例子就代表了這個方向,通過創新升級產品找到新的市場,真的很了不起。我知道您這次作為全國人大代表在今年兩會上的提案,是要建立全面完備的應急救援隊伍,編制全方位立體化的公共安全網,您為什么會提這樣一個提案?

劉明忠:

現在我國在自然災害和公共安全方面,也不斷有事故頻發,在這種情況下,我們應急救援公共安全體系非常重要,現在老百姓對這個還不熟知,在一些發達國家都是要求在事故出現第一時間要有第一響應。中國現在的主要救援隊伍是武警、解放軍、民兵這些,占總人口的不到萬分之一點三。而國外現在的專業隊伍有萬分之十以上,這是在人員上的差別。另一方面,在第一響應時間里,歐洲發達國家業余應急救援隊伍的比例也能達到80%,他的志愿者隊伍非常大。而中國的志愿者隊伍剛剛興起。在這種情況下,新興際華與一些地方政府、軍隊、院校來聯手組建一個應急救援產業聯盟,這個產業聯盟是要整合中國的高端資源,打造一個“安全谷”,我們準備投50億,可能要花22年時間才收回投資。但是這是為老百姓辦事,這是一件好事,我們要堅持走下去,構建中國的安全國體系。這個“安全谷”是集科技研發、成果轉化,應急演練培訓,國際化交流等八個板塊于一體的產業集群。北京政府非常支持,在六環森林公園旁邊給我們劃了一塊地,用做應急救援演練,讓廣大民眾熟練掌握救援技能,以便人人都能成為救援隊,這樣就為國家、為人民減少不必要的損失。國務院在2014年12月份下發了把應急作為一個產業來做的文件,國家非常重視,這也將成為一個朝陽產業。我們爭取把這個事情和政府、軍隊、學校、企業、金融系統共同做好,真正使其成為國際上領先的應急救援的產業。

特邀主持人劉洪:

這既是商機也是功德無量的事情。我看到很多企業也出現了一些問題,其中很重要的一個問題就是企業制度不健全,而建立和完善現代企業制度是央企的一項重要工作,也是必然的趨勢,作為代表性的企業,建立和完善現代企業制度,給新興際華的發展帶來哪些實質性的幫助和改變?

劉明忠:

國務院國資委03年成立以來,從05年就開始抓董事會的選聘,完善現代企業制度,特別是解決現代企業制度里最主要的法人治理結構的問題。國資委在抓這件事情我覺得抓得非常好,首先解決內部人控制的問題,怎么解決?就是讓外部董事多于內部董事。我們集團有9個董事,5個是外部的,4個是內部的。同時,配的這些外部董事是經過外部董事專家委員會選拔出來的,這些外部董事既是決策上的專家,又是經營上的老師,都是各個行業的佼佼者,這給我們新興際華在持續發展上注入了很大的活力。我們從2005年到2015年,營業收入從100多億發展到現在的2037億,利潤每年也是兩位數的增長,資產規模也是兩位數的增長,并進入了世界500強。通過不斷完善現代企業制度也推動我們不斷轉型升級。

劉明忠:

我們這個董事會有什么好處?不僅僅是投票同意某個項目,外部董事不同意的項目也要緩議。假如說外部董事有兩個以上的不同意,這個項目就緩議,再根據外部董事提出來的一些意見,我們有關提案人員要做詳細的調研修整,再提交外部董事進行討論。我們批了幾十個項目,也廢除了十六七個項目,要有自己否決自己的這種勇氣。如果有項目被否決掉了,就要認真反思:是這個項目不正確,還是調研有問題?是因為宏觀形勢的變化,還是別的什么原因?我們都要認真分析。

特邀主持人劉洪:

在很多企業當中,往往都是董事長說了算,新興際華好像不是這樣?

劉明忠:

對,我們只要兩個外部董事不同意這個項目就不會通過。我們董事會開會發言的順序都是先外部董事、再是內部董事,最后是我發言,我根據大家的意見判斷這個項目能不能干。我們的二級公司只有對內投資權,集團有對外投資權,三級企業沒有投資權,這樣可以防止風險。同時,我們董事會不僅是決策,而且對管理的程序也要把方向。我們花錢交給制度,用人交給市場。花錢交給制度的意思是:董事會同意的,經理層會議上通過的,符合國家會計法規的,都由總會計師一支筆,董事長、總經理都沒有簽字的權力,這樣防止亂批錢。用人交給市場,這方面我們去年已經開始深化了,等會兒我們再溝通一下。

特邀主持人劉洪:

完善現代企業制度是中共中央國務院關于深化國有企業改革指導意見當中的重要內容,這個意見提出了推進公司股份制改革,健全公司法人治理結構,建立國有企業領導人分類分層管理制度,包括實行與社會主義市場經濟相適應的企業薪酬的分配制度,而2016年一直被認為是國企改革的發力之年,我知道很多國企都在推出一些新的舉措。新興際華在這個方面,下一步的工作重點是什么呢?

劉明忠:

我們去年作為央企的董事會試點單位,在國務院國資委的指導下,我們進行了總經理的市場化選聘。這個工作國務院國資委非常重視,也是把握得非常細,在選聘上我們怎樣堅持黨要管黨?黨的干部怎么管?從人才池里推薦總經理人選,先由黨委來推薦,通過推薦后交給董事會選聘,可以推出兩個差額人選,最后確定一個人選,這個人選要經過考試、面談、考察,其中的考題都是由第三方來出。通過面談把合適的人用在合適的崗位上,我們選聘的不是考試家,而是實干家。選出這個總經理以后,我們要簽訂兩個合同,一個崗位聘用合同,一個勞動合同。崗位聘用合同,就是你在這個崗位上要完成的目標、任務。勞動合同,就跟廣大職工一樣。我們要解決能上能下、能增能減、能進能出的問題。今年元月6號,我們也對經理層副職進行了市場化選聘、企業化管理。在上個月的月底對一家二級公司總經理進行了全社會的市場化選聘。我們制定的考核就是你達不到指標的70%,你就得自動免職,你當年任務達到C級要自動免職。如果原來是工程師崗位、高級工程師崗位、會計師崗位、高級會計師崗位,那免職之后就在這個崗位上執行第二方案勞動合同。假如說這個管理崗位你不愿意干,那就可以辭職,從市場上來再回到市場上去,這樣就徹底解決了能上能下、能進能出、能增能減的問題。我們的考核辦法,有正激勵、有逆約束,差別非常大。干不好的,既拿不到薪酬收入,職務也要下來。

特邀主持人劉洪:

您剛才說有約束還有其他正激勵,剛才講的是約束,那正激勵呢?比如說他干好了會有特殊的補貼?

劉明忠:

如果三年都干好,我們可以根據你的情況考慮連任的問題。在五年規劃,我們也有一套正激勵辦法。我覺得企業不是所有制的問題,是體制機制的問題。國企完全可以做到民企的靈活性。在制度方面,首先我們現在在提一個完善的法人治理結構,治理結構奠定了基礎;第二、市場化選聘,企業化管理;第三、我們在管理上推行內部模擬法人運行機制。車間以上的都按照市場單元,領導要了解兩個市場,一個采購市場,一個產品市場,自主經營、自負盈虧,我們就按照市場價來看你這個單元是否賺錢。第二個我們是研、產、供、銷、運、用聯動機制,以市場為導向,以利潤為中心,打時間差、品種差,以利潤為中心,迅速作出反應。落實兩個中心,一個利潤中心、一個成本費用中心,這是臺塑的經驗,我們結合模擬法人運行制度,研、產、供、銷、運、用聯動機制,來落實到利潤中心,管理部門就是成本費用中心,把這些落實到位,真正考核到位,我們建立指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系、考核體系,考核必須是硬考核。不能說經濟形勢不好,我就沒有完成任務,錢還要多拿,在這個位置上還要干。

我們有個企業效益也是不錯的,但2014年,他們領導班子的收入降低了一半以上,就是因為沒有完成這些指標,我們寫在紙上的指標必須落實。我們企業有個特點,不僅學習中央企業的先進經驗,也學習民營企業的先進經驗、外資企業的經驗,來對標同行業的先進者、國內的先進者、國際上的先進者。最終使我們自己成為國際上的領跑者。

特邀主持人劉洪:

近年來新興際華在走出去方面取得了不錯的成績,站在當前“十二五”跟“十三五”的交匯點上,能否談一談在“十二五”期間,尤其我們習近平總書記提出的“一帶一路”倡議以來,新興際華在走出去方面都有哪些亮點,未來的“十三五”在走出去方面有怎么樣的規劃和舉措?

劉明忠:

黨的五中全會上,習總書記提出來五大發展理念,創新、協調、綠色、開放、共享,特別在開放上我們要下工夫,通過開放來激發我們的活力,通過開放來提高我們的競爭力。現在我們已經在九個國家走出去了20個項目,但是這個體量還不大,我們計劃在“十三五”要占到總體量1/3以上。一是我們在人員上、產品上、技術上,我們要走出去,把我們的一些先進的技術,我們先進的人才與本土化結合。現在我們球墨鑄鐵管銷往了120多個國家,我們服裝、鞋帽出口到五六十個國家。通過在國外設廠了,實現人員的走出去,我們的球墨鑄鐵管在沙特布局,將來還準備在埃塞俄比亞布局,解決中東、非洲,一些壁壘的問題,把整個產業做大。

特邀主持人劉洪:

在國外您肯定知道,有貿易保護主義,有政治環境的不穩定,還要適應當地特殊的法律法規,包括不同的風土人情等,您能否跟我們分享一下,在過去這么多年新興際華在“走出去”方面碰到過哪些問題,是如何克服和解決的呢?

劉明忠:

剛才你講到的這些問題,實際上是所有中國企業走出去都會遇到的問題。首先要對這個國家的一些政策、一些法律熟知。第二個要解決本土化的問題。我們球墨鑄鐵管在國際上是先進的。有一個案例,我們的產品走出去之后遇到當地所設立的貿易壁壘、反傾銷,我們聘請當地的律師、法律人來打官司,最后我們花了五六年的時間,終于勝訴。我們的產品首先在品質上要好,要符合國際的標準,有了這方面的底氣之后才能在當地立足。現在我們國家提出的“一帶一路”的倡議非常好,但是各個企業也要根據自己的實際情況去找一條適合本企業的發展之路。

我們現在在印尼要建一個鎳鐵項目,我們也在不斷地摸索,同時還要為當地老百姓辦實事。就是總書記講的共享發展,你發展了,當地的老百姓也要得到實惠,這樣你才能長久。總書記提出的五大發展理念不僅對國內,而且對企業走出國外也指明了方向,只要這么堅持下去,我覺得我們中國企業,通過自身加強學習,提高素質,就能真正實現國際化。我們很多企業就能在國際上成為領跑者。

特邀主持人劉洪:

謝謝劉董事長跟我們大家分享了您的經營之道和發展理念,非常感謝。

劉明忠:

謝謝主持人,謝謝人民網的各位網友!

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